难题五，整合员工难题知多少？

几乎所有的亚洲企业在并购欧美企业过程中，都面临着文化冲突和管理问题。东西方文化差异和管理风格的差异，往往令中国企业不知如何去驾驭或激励远在海外的被并购公司。

首先，在企业的用工制度方面，欧美企业都具有严格的要求，它们比亚洲企业更看重员工的劳动和权利保障。欧美企业对于员工的工作时间、权利保障和职业培训方面都有严格的要求，而在台资和港资企业中，加班屡见不鲜，少有比较完整的职业培训规划和福利待遇。

曾经在苏州一家台资公司工作过两年多的孟女士告诉《财经文摘》：以前在台资企业，规定上班时间是8点到17点，实际上早晨7：30就要到厂开晨会，晚上17：30又开始开晚会，经常一开就开到晚上9点多。老板鼓励员工加班，口头禅就是“八小时工作制对台湾企业不适合，我们的工人需要12小时工作制”。

同时，在台资企业还有这样不成文的规定：车间的工人加班是有加班费的，办公室工作人员一律是义务加班。“大台资和小台资相比，就有一点不同：工资高低而已。但台资企业在苛刻员工方面却都是一样的！” 孟女士愤愤地说。可以想象，宏基作为一家台湾公司，在并购完成后，如果用这种军事化制度来对待Gateway公司原有的美国员工，那强势的美国工会是一定不会善罢甘休的。

其次，管理方式方面的差异。在欧美，超过40%的大公司采用“弹性工作制”，其中包括施乐公司、惠普公司等著名的大公司。而中国企业基本施行定点工作制。同时，在员工待遇方面，并购后，如果Gateway公司的员工仍然在美国上班，宏基就要按照美国当地的生活水准给员工发工资。即使原有员工到台湾工作，也仍然要按照一个加权系数发工资给员工。这必然会加大成本支出。

当年明基并购西门子，就曾经面临过很大的管理难题。明基属于朝气蓬勃的台湾企业，尽管1994年才作为宏基的手机业务(后另立门户)切入手机市场，到2004年其市场占有率在全球已经达到2%。明基CEO李耀雄心勃勃地发誓两年内要让西门子手机赚钱。但相对于明基的活力，西门子却是一个百年历史的德国老牌企业，具有典型的德国管理风格，严谨稳重，对于市场的反应比较缓慢。两种不同的企业文化和管理风格在并购之后产生了矛盾。对于明基派往德国西门子的台湾高管的管理方式，西门子表现出了明显的不适应和无法接受，双方的矛盾导致业务无法顺利开展，从而耽误了新产品上市等策略性举动。

联想在并购IBM PC业务以后，也曾经面临过类似的冲突。

再次，机构重叠和人员安置问题。在一个大的并购案中，组织从顶层到底层都会有重叠，程序从任命被合并公司的首席执行官开始，都要得到董事会的同意。并购后如何安排职位是至关重要的。如果对当地的法规和工会不了解，就往往会导致在人员管理中陷入进退两难的困境。

明基并购西门子失败后，明基集团向德国法庭提出西门子手机的破产保护，同时撤出欧洲手机市场。此举造成了明基西门子移动3000名德国员工失业，西门子也由此背上了“出卖”工人的罪名。当地工会出于不满，发动工人上街游行抗议，惊动了德国政坛。为了结该事件，西门子推迟管理层加薪30%的计划一年，节省资金用于培训其手机部门的3000名前员工，以帮助他们找到新工作。

在宏基并购案中，Gateway作为一个美国企业，人员成本较高，更需要格外小心关于“员工安置”的条款，以避免并购后，由于员工的劳动关系、薪酬待遇和工作时间上有任何变化而造成员工和工会的不满加以抗议，从而导致公司新政策无法顺利实施。

难题六，如何解决资金问题？

并购成本包括交易成本和整合成本。其中，交易成本是显而易见的，可以量化的，而整合成本却往往是并购者事先容易忽略的。TCL并购法国汤姆逊之所以失败，就是因为对整合成本估计不充分直接导致其在短期内出现巨大亏损。TCL的如意算盘打得很好，希望通过对汤姆逊这个强势品牌的收购提高TCL集团在全球的知名度。同时，也能获得业内的核心技术，从而帮助TCL形成规模经济。这样，在不考虑其他因素的情况下，不用几年，TCL就有能力将TTE(“TCL-汤姆逊并购案”中诞生的“TCL-Thomson 电子有限公司”)扭亏为盈。

但计划赶不上变化，其收购的法国汤姆逊彩电部门所掌握的核心技术——CRT电视，在液晶和等离子平板电视的攻势下，市场份额急速下降，而TCL并没有及时调整战略方向，结果错失了液晶和等离子平板电视市场的先机。宏基现在看到的Gateway公司在美国的市场份额，在整合过程中会不会也出现下降？人们只能拭目以待。  中国IT企业的国际化，路在何方？

从TCL与法国汤姆逊合并重组到明基收购西门子手机业务，从联想并购IBM的PC事业部到今天的宏基并购Gateway，中国IT企业的国际化之路可谓漫长。这一系列大大小小的并购案，使整个IT圈新闻不断，甚至有人调侃地把如今的互联网界比做娱乐界。